视角：在2000亿市值公司担任CFO的80后

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买车会不会越来越贵？芯片短缺和供应链成本上升给整个汽车行业带来的压力最终会以多元化的方式传递给客户。传播路径会造成一系列影响，这是过去30年来对全球汽车行业影响最大的一次。在这样的情况下，第一梯队的中国品牌依然活得好好的，委任领导也在向年轻化发展。戴晴，2021年底被吉利汽车任命为财务总监，成长于吉利80后。

本次对话的内容不仅包括年轻的高层领导对当前汽车行业的认识，还包括企业运营变革下的机遇探讨。他的解读可以为不同情况下的企业提供一些启示。

●汽车行业最懂金融的人

“在金融领域最了解商业的人，在商业领域最了解金融的人。”这是我们和80后CFO沟通后的评价。

传统意义上，CFO是整个组织内部财务能力最突出的人，以财务数据指标为信条。当然，在公司发展的不同阶段，有不同的方式来匹配CFO的商业意识。但CFO要想取得持久的基础，就要有强烈的企业使命感和清晰的战略眼光，在财务指标和业务之间寻求平衡、可持续的发展模式，而不是一味追求收益和成本的固化关系。

●部门间协作效率影响资金使用效率。

降低成本是企业核心竞争力的体现。从平台规模和协同效率两个维度来探讨这一课题是有意义的。作为CFO，戴青非常清楚，只有做好品牌溢价，才能从根本上持续提升企业的财务业绩。如果一味强调数字降本，这种业务导向必然会导致一些高管层做出不利于品牌或产品质量的决策。对于一个处于品牌上升期的中国品牌来说，品质口碑的积累是品牌溢价的支撑。

按照“智慧吉利2025”战略，到2025年，集团总销量目标将达到365万辆，这将是中国品牌市场份额第一梯队的规模，同时帮助中国品牌赶超海外品牌。

去年，吉利集团总销量突破210万辆。这种销售规模已经能够释放平台架构的价值。无论是吉利、柯灵、沃尔沃等品牌使用的CMA架构，还是SEA浩瀚架构，我们都可以通过新车型研发中的技术标准和组件的互操作，提高研发效率，缩短开发周期，控制研发成本。在生产阶段，由于零部件的通用性和产能所需的匹配规模，吉利实现了供应链一体化，降低了成本，提高了效率。

这样的理财意识不是一蹴而就的。

2021年，戴青从成都公司加入集团，开始以当时CFO助理的身份参与集团层面的财务工作。随着吉利汽车规模的不断扩大，品牌和产品线越来越丰富，越来越多的工厂正在建设。对于集团财务来说，原有的财务管理模式难以支撑未来庞大的财务运作。当时时任财务管理部负责人的戴庆，亲身经历了一次业务转型。控股集团及子公司的财务按照战略财务、管理财务、贡献财务进行调整，实现财务资源的优化配置。

与原有的传统财务模式相比，战略财务可以在税务管理、税务风险控制、税务筹划等方面支持多家子公司的财务业务。集团相继成立的项目财务部，是针对在研生产的产品，通过管理会计和项目财务的手段，对集团的投资和财务模式进行管理。同时要把原来的财务人员改造成业务部门的合伙人，也就是现在常说的财务BP。为了更好地促进资金对业务的支持，一些项目财务团队领导会聘请工程专家，这些工程专家在做项目时会有意识地提高自己的财务能力。这种T型人才无论走到哪里似乎都能获得一些成长的机会。

●从T型到π型人才

如何在自己的职业生涯中实现快速成长？在与戴青的交流中，可以给我们一些启发。

他以金融专业教育背景进入吉利。2021年，戴青被派往成都，负责吉利成都工厂项目。那一年，他24岁。与此同时，他被“踢出”泰州，一个叫甘的年轻人打算在14年后成为吉利汽车的CEO。

当年被派往成都时，戴庆作为财政部长，在业务层面支持工厂的建设和运营。当时，中国汽车市场在品牌和产品上很难与海外品牌竞争。在R&D的投资等方面要考虑营收和收益的平衡。为了控制采购成本，戴青带领团队做了大量的财务控制创新，比如工程量清单招标法，由财务部和工程部共同打造。

与当时直接用第一版工程图招标的行业惯例相比，成都工厂采用了锁定工程图的方法。供应商中标后，只要工程图纸没有变更，工程量就不能变更，从而限制了因仓促变更工程量而导致的成本增加。当然，除非施工可行性有问题，图纸只有经过设计院评估后才能更改。

经过一系列财务流程优化，投标价格和最终投资资金基本可以控制。一方面可以保证工程质量在集团批准的预算范围内；另一方面，由于价格透明，供应商也觉得这种方法公平。从那以后，大家都取笑戴青，说他把企业当成自己的事业来经营。

本质上，这是一种基于责任的工作态度，也是我们作为专业人士最可贵的精神。这种意识虽然不能为未来的职业发展提供绝对的价值支持，但足以决定你未来在某个领域或某个组织能走多远。

除了几个常规的财务指标，戴庆作为CFO，也很注重市场份额。从财务角度看，与营收规模的增加相比，市场份额的表现更能体现企业的竞争力。此外，在资金投入方面，能否提高产品质量和品牌价值，为产品研发提供必要的资源支持，满足消费升级也是一个重要方面。一般情况下，豪华品牌在R&D的投入占营收的5%以上，吉利一直保持在5%-6%。只有这样，我们才能确保不断推出具有市场竞争力的产品。

●多元化的商业模式，提高财务业绩

-软件定义的汽车

汽车公司的主要收入来自销售汽车。近年来，逐渐形成一定影响力的新势力开始尝试通过软件营收的模式持续服务用户。

相比之下，传统汽车企业在这方面略显保守，更注重智能技术和产业投资的战略布局，这样的产业基础可以更好地为软件定义汽车趋势下的中国汽车产业提供稳定支撑。

与此同时，吉利内部成立了一个名为“软件定义汽车”的变革团队，由CEO担任执行负责人，R&D项目财务负责人担任财务负责人，以构建未来的软件迭代运营模式。此外，在购车前后为用户提供增值服务体验也是一个会增加收入的场景。就像现在的柯灵商城一样，除了必要的汽车服务功能，还为用户提供一些高品质的生活产品。

——软件开发者的需求会变大。

戴庆认为，吉利在智能和新能源领域的投入将进一步加大。在未来的产品需求上，硬件部门将主要通过有序建厂来支持整个集团的发展，而以智能驾驶等开发领域为重点的软件投入，将更多通过智能专业人员的扩充来进行。至于两部分人员比例，会根据需求动态调整。他认为，到2030年，从事软件研发的人员数量将超过硬件业务部。

-平台架构对行业开放。

在吉利的战略中，客户端的服务场景是一方面，平台架构是具有壁垒性质的核心技术资产。未来，通过向汽车行业开放CMA和浩瀚架构，并提供技术研发授权和服务，行业多元化营收的运营模式，不仅将实现营收多元化，还将在供应链整合和发展效率等方面为吉利生态的构建贡献力量。

●混合动力将是新的增长点。

中国的混合动力技术将在综合性能上领先日本技术。虽然日本在混动的技术路线上起步较早，但中国车企对国内市场的需求把握更为精准，强调日系混动车型在动力和静音方面的技术优势。在体验了星越L混动车型和两个日本品牌的混动车型后，无论是整车的科技质感，还是行驶过程中的动力表现，都印证了吉利工程师之前的观点。

回到财务角度，产品的综合质量是品牌价值的基石。如何用更好的技术让产品在市场上有所突破，通过战略层面的整合思维，找出正确的技术定位和坚定的资源投入。当然，这也涉及到资本的运作。作为吉利全面进入动力科技电气化的重要举措，雷神（查成交价|参配|优惠政策）动力将吉利动力推向4.0时代，这将是中国车企立足全球市场的技术品牌。除了技术指标，更为膨胀的设计理念使其混合结构能够满足不同级别车型的布局需求，进一步发挥平台架构下的规模效应。

技术成本是个现实问题，需要与形象更好的产品结合，好的技术也有机会支撑更高产品价值的定位。接下来，20万元以下的价格区间将是中国品牌混动车型的主要市场。2023年，中国混合动力技术将渗透到更多市场。

在新技术推广策略方面，中国车企确实比合资车企更了解中国市场，围绕线上大数据和线下调研充分了解用户需求，把解决需求和痛点作为发展投入的重要依据。另一方面，合资车企从财务角度对技术的投资路径和产品序列进行决策。

如果时间回到10年前，绝对的技术过剩和尚未饱和的市场环境确实可以带来巨大的利益，但目前以中国市场为中心，有机会向世界输出更有价值的技术。

谈到投资，戴青认为，财务应该像血液一样渗透到公司的每个部门。无论是融资还是内部预算发布，都要将财务系统整合到具体业务中，与业务部门制定相应的实施方案，做到各方资源匹配，满足部门需求，同时做好增收节支工作。从前端产品研发到供应链谈判、后端营销、产品定价，财务要全力配合业务部门。

财务战略方面，要围绕吉利汽车未来五年销量突破300万辆的目标。未来五年，吉利汽车将投入1500亿元R&D费用，以吉利全球“5个R&D +5个造型中心”为基础，打造全球领先的国际R&D体系，并通过持续的R&D投资赋能其技术性能和产品质量，确保吉利汽车在市场上有足够的竞争力。

编辑摘要:

这是一个成长密码。其实根本没有密码。有些只是眼光和坚持，眼光决定选择。这就是为什么我们说选择比努力更重要。更准确的说，应该是基于同等努力。不同的选择决定了不同的发展前景。

毕业后前10年的发展几乎决定了一个人的职业方向。对大多数人来说，取得与年龄相符的成就是幸运的。这里所说的成就，主要是一种自我认同。还是有一些人在成长过程中可以从更高的维度审视自己的判断和工作成果。你可能更关心如何实现这样的突破。我认为首先要有独立思考的意识，从工作的本质上思考我为什么要执行分配的工作，这样才能经常交出超出预期的答案。

至于选择，选择一个行业，选择一个企业，最幸运的是，我在经历尚浅的时期，选择了一个准备走的行业。同时，因为我认同与企业共同成长的企业价值选择，在这个成长的过程中，这个企业的文化价值观会逐渐与你的价值观融合。经过几年的创业经历，我的个人素质和专业水平基本都到了瓶颈，下一步的发展就是基于企业价值观对业务进行战略性的理解。这是和80后CFO吉利汽车沟通后的一些记录。