“中国汽车市场首个退市的合资牌子”—广州标致，法国人有幸摘下了如此桂冠。

据闻后来标致重返国内、与东风合资时，官方在分发给媒体的宣传册上，删去了这段过往。

这段隐晦的历史夹杂过光彩，最后却以撕破脸的方式结束，大概亲历过的人都只想把话埋在泥土里。

硬气的法国人

上世纪70年代末，标致刚与濒临破产的雪铁龙合并，才不到两年时间，PSA就收购了克莱斯勒汽车的三家欧洲子公司，且和菲亚特签订合作开发协议，步伐相当激进。

1979年，标致再收购西玛汽车，取得后者“Talbot”商标所有权，以此牌子来销售原克莱斯勒欧洲子公司产品。

可是这些收购并没有马上取得成果，克莱斯勒业务还在持续恶化，导致了在1982年出现3亿美元的赤字。

正是在这一年，PSA家族将加列维请到了公司来。两年后，加列维当任总裁。

为改善经营状况，加列维一上任就“大开杀戒”，裁员12000人，并且他还想大举发展当时不叫座的雪铁龙牌子，此举引起了标致员工的大罢工。

由此可看见，加列维做事还真叫一个“狠”字。

正是因为PSA出现财政困难，法国人开始四处查找有利可图的项目，此时香港恒生银行创始人何善衡的儿子——何子栋，主动搭线广州汽车厂，促成了这段婚姻。

1985年3月15日，标致和广州汽车厂，以及其他金融机构签约成立“广州标致汽车有限公司”，法国人以中方应交付的技术转让费和法国设备入股，占22%、广州46%，其余归金融机构。

显然，这般股权结构并不合理。

有声音指标致占股比例小，是为规避风险，因而有了后续引入车型慢、不肯拿出核心技术等等的故事。 

但同时不能否认的是，中方在控股主张上表现强硬。

时任神龙公司总经理的刘卫东曾分析到，“法方地位重要、但股比小，认为贡献和收获不成比例，因而没有积极地提供支持，也不情愿拿出最核心的技术。”

时任东风标致原总经理窦赛尔也评论过，“合资层次太低，企业肯定熬不过几年……在合资公司各占一半的股份时，大家能共同决定一些东西，这个很重要，过去我们没做到。”

实际上，法国人并非完全处于劣势。

根据协议，合资公司的总经理一职由双方轮流担任，商定前八年由法方任总经理。

再者，根据股比，中方有六个董事会席位，法方有五个，如需更改总经理的决定，需征得董事会的四分之三董事同意。 

这意味着法方人员掌握了实权，且他们还有财务、零部件采购和国产化认可的权力。

反正有大把时光？

不得不说的是，广州标致浪费了一个好年代。

从合资时间来看，那时除广州标致以外，就只有北京吉普和上海大众，法国人其实占得了先机。 

此外，1988年第一辆“标致505SW8”旅行车改装成功，取得了不俗市场效果，合资公司随后将年产量增至5000辆以上，这年公司已经开始盈利。

后来国家更是提出轿车生产布局的“三大三小两微”战略，广州标致作为“三小”之一，得到了国家的发展支持。

1992年，中法双方看着形势大好，因而确定三期15万辆的生产计划，初定引进标致406，甚至连地方都找好了。 

但如今回看这次决议，似乎只是一时的“鸡血”。 

因为其时市场环境已然变恶劣起来。

桑塔那和夏利凭借着国产优势，价格比起标致车型低，反之后者一直只停留在CKD组装方式，广州标致开始出现积压情况。

“法国人就是认为自己的车比桑塔那好，制定比它还高的价格，最高达到26万。这使标致505的销量一直不能突破，某种程度也使零部件国内配套非常困难。”时任广州标致销售公司经理的钱明慧曾这样说过。

据统计，从1984年到1995年，标致供应的CKD件总额达到33.3亿法郎，人民币接近50亿，可见法国人在此获利之深。 

刘卫东说过，“法国母公司在提供零部件等关联交易中，要价很高，借机大捞一把。” 

随后有两项政策更是加速了广州标致的衰败。

1993年12月23日，财政部决定取消轿车的控购审批，市场得到了进一步开放。 

1994年汽车产业政策出台，要求整车国产化率达到40%，依靠CKD组装方式的广州标致再遭打击。加上当时人民币对法郎贬值，广州实在苦不堪言。 

从这年开始，广州标致开始连年亏损。到1996年6月，公司资产只有26.3亿元，负债却达到了29.6亿，已然资不抵债。 

1995年年底，加列维曾到广州商议，但他在此行里表示，“合资公司不能盈利，情况未见好转，PSA不会再投资三期扩建项目。”

这无疑直接把广州标致钉在十字架上。

广汽曾提出调节股比结构、引进新车型和扩大生产规模等方案，但法国人始终坚持立场，后来市政府作出最终决定，另选合资对象，让标致退出。

1997年10月31日，双方正式签署文件，标致以1法郎出售其在合资公司的股权给广汽，从此退出。

颇有意思的是，后来第二家推出国内的合资牌子—南京菲亚特，则是以1欧元出让其在合资公司的股权。

“1”这个数字，可见双方有多想赶快干净了断掉这段过去。

据悉，标致曾希望向中方出售其在广州标致的生产设备，但中方坚决反对，“那你们把这些资产运回法国吧”，法国人只好作罢。

广标倒下那年，PSA亏损4.57亿欧元，加列维下台。

次年，本田采取购买原公司固定资产、承担部分债务、接受大部分人员的方法，与广汽合资，其中日方承担金额超过16亿元。

一时的短视和获利，葬送了标致的大好机遇。

被迫重返中国

一段婚姻结束了，再婚几率还是很大的，无论标致还是菲亚特。

稍有类似的是，菲亚特如今要再推出中国了，标致则同样活得不好，也许这就是宿命。 

回看其时标致的“二进宫”，得感谢小弟雪铁龙的“提携”。

1992年，雪铁龙和法国兴业银行、巴黎银行与东风合资成立了“神龙汽车”，中方占股70%，雪铁龙占25%，股权结构如广州标致的不健康。

双方随即引入了雪铁龙ZX，即为“富康”，可是两厢版销量惨淡。有见及此，神龙新增了三厢版车型，销量才得以好转。 

即便这样，到2000年神龙第一期15万辆产能项目完工时，公司亏损额已高达130亿元，双方急需要解决财务上的燃眉之急。

2000年7月，神龙宣布增资34.11亿元，其中债转股权23亿元，雪铁龙注资10.23亿，使资产负债率从92%下降至67%

一年后，中方到法国PSA总部“申诉”，要求“合资公司必须提升层次，必须源源不断地开发新产品”。 

当年11月14日，PSA与东风就提升合作层次、扩大合作范围在北京达成框架性协议。其时上市的毕加索首次采用了“东风雪铁龙”logo，取代原来“神龙·富康”标志，双方关系得以进一步捆绑。

但，那时毕加索年销量只有3000辆左右，幸亏“富康的换壳版”爱利舍勉强拿下2.8万辆销量，才使数据不至于难看。

中方肯定对此不满意。

“要么结束与雪铁龙这段不死不活的“婚姻”，重新查找合作伙伴；要么扩大合资的范围和档次”。

“长痛不如短痛，和PSA谈不成就掰”，刘卫东回忆彼时情况。

此前法方并未考虑重新引入标致牌子，但因为神龙实在缺少产品，迫于中方压力下，才选择重返中国。

“不引进标致就分手！” 

2002年10月25日，中法双方将合资合作提升至PSA集团的层次，启动“东风标致”和“东风雪铁龙”战略，次年1月正式成立新合资公司，法方持股比例上升至32%。

2004年11月18日，PSA和东风收购原中法银行的持股股份，最终达成区别持股50%。

关于地域之争 

今年年初，神龙汽车“强制要求”将东风雪铁龙、东风标致两大牌子部搬迁至武汉总部，而两大牌子的市场部则依旧留在上海。

这被员工实名举报到了国资委。

实际上从2000年初，地域问题就一直困扰着神龙公司。

2004年4月，PSA在上海成立中国零部件采购中心。彼时外界议论，这是因为时任PSA总裁的佛尔兹不信任在武汉的员工，且哪些在武汉的法国人也忍受不了在内地的寂寞。

法方也坚持要求东风标致商务部设在北京，在周旋许久后，才在2004年入驻北京。

东风雪铁龙当然也渴求“出逃”。

2007年，PSA在华增速小于全球平均增长，且与原计划的26万辆销售目标相差了5万，时任总裁的斯特雷夫在出席神龙董事会时，再次明确了雪铁龙翻身对于神龙公司的战略意义。

也许是得到了法方首脑的亲口肯定，随后中方终于愿意将东风雪铁龙商务部搬到上海。

次年7月，东风雪铁龙商务部正式进驻上海。后来在2012年，东风标致总部搬至上海，两兄弟得以团聚。

时任东风雪铁龙总经理穆懿夫曾评论搬到上海的做法：

“在一个千变万化的大环境里，能让我们第一时间触摸到、感觉到一些细微变化，从而做出相应反应。”

如今他们又要被“召回”至武汉，未知后果如何。

小结

标致的第一次在华合资经历，历史已经总结了这次失败原因—“短视”，这很大程度归于加列维的决策。

事实上，他不过是个有限任期的经理人，单从广州标致的结果来看，他帮PSA赚到钱了，他得以全身而退。

至于东风标致，似乎快乐的时光总那么短暂…… 

由此我想到一些常年吵架但不愿离婚的夫妻，他们一开始给出的理由大多是“因为孩子小”，后来年长了，就变成“我走了，我能有什么好处？”，就是不会在离婚协议上签字。

既然割不断、舍不掉，就想方法增加互信吧。 

2014年，东风入股PSA，与标致家族、法国政府并列成为PSA第一大股东。