上汽大通蓝青松：拥抱变革，不惧挑战
2019年05月28日 17:35
(共计1页)
【太平洋汽车网 行情频道】作为上汽集团最年轻的整车公司，上汽大通MAXUS俨然已成为乘用车市场一支不容小觑的新军。随着我国汽车市场渐入“寒冬”，面对乘用车市场更为激烈的竞争，上汽大通MAXUS未来将如何面对愈加严峻的挑战？上汽大通董事长蓝青松先生直言：“我们只有后发劣势，没有优势。”
蓝青松表示，创新都是逼出来的，看到80、90后这些新一代用户对个性化消费的潜在需求，上汽大通MAXUS近年开始推行向C2B（Customer to Business）智能定制模式的转型，以用户为中心，满足他们个性化、定制化的需求，希望能在市场中找到一条“少有人走过的路”。汽车行业自诞生100多年来，一直是高度强调标准化和流程驱动的行业，C2B智能定制模式的业务创新必然会对组织带来巨大的影响和挑战。
蓝青松谈上汽大通转型
成立于2011年的上汽大通，是上汽集团最年轻的整车公司，上市第一款产品便是商用属性较重的宽体轻客V80，并且车型还来源于其所收购的英国商用车品牌MAXUS。
但其实从商务车到乘用车的转型，上汽大通一直都在探索，正如上汽大通董事长蓝青松所说，“实际上，我们一直在探索企业的边界和业务的模式，我们现在不但做商用车，还在做房车。目前我们在国内房车租赁已经达到将近2000台的规模，全球房车租赁业务最大的公司差不多达到5000多台。我们的目标是，到2020年在房车出行服务领域做到全球第一，6000台规模。我们的目标是让‘房车生活家’成为房车出行的一站式垂直平台。”
同时，蓝青松说到，上汽大通MAXUS现在已经进入到了乘用车市场，但主要是MPV和SUV市场，并没有进入到争夺更激烈的轿车市场。蓝青松还说，经过七年时间，上汽大通MAXUS已经从初期的一个单独产品到目前涉足三个业务领域，完成了初步布局。
不难看出，中国汽车工业的发展，给上汽大通MAXUS带来了结构性的机会。一方面，上汽大通MAXUS在市场结构转型的过程中切入市场；另一方面，上汽大通MAXUS是一家年轻的企业，比较敢于进行创新和尝试，包括进入新的业务领域，以及模式创新。
蓝青松解密C2B智能定制模式
提到转型，就不得不提上汽大通MAXUS这两年推行的C2B智能定制模式。作为上汽大通董事长，蓝青松是如何看待C2B智能定制模式的呢？
在蓝青松看来，上汽集团并不缺像上汽大众、上汽大通MAXUS这样大规模的汽车企业，作为上汽最后一个后发企业，上汽大通MAXUS一直在思考和探索自身的发展为这个行业以及集团所带来的价值。
现在很多人谈到转型，都会说到后发优势，但如果车企没有规模，没有品牌影响力，没有客户群，这些都是劣势，不是优势。
蓝青松认为，对于成立不久的上汽大通MAXUS来说，其后发优势就只能是创新，即用创新的方法走一条新的路，建立起差异化竞争优势。而C2B智能定制模式，就是上汽大通MAXUS在发展过程当中摸索出来的一种创新模式，其核心便是以用户驱动企业发展。
蓝青松还解释说，如今高度标准化的汽车行业，并没有让新一代用户的个性化需求得到充分满足，谁能满足这种需求，谁就能体现出企业的价值。这就是上汽大通MAXUS推动（C2B）变革的初衷。
“在推动变革的过程中，客户也给我们很多正面的反馈。而且，我们的团队也是从怀疑到坚信，一个差异化发展的强有力的业务模式能够给用户带来价值的同时，驱动企业的发展，从而给企业带来价值。”“C2B智能定制模式，从商业逻辑来讲就是以用户为中心，满足用户个性化的需求。当然，每个人都定义自己与众不同，比如服装、家居、生活用品等，都是个性的表达。”蓝青松说，“汽车是一个高价值的耐用品，其开发周期很长，原来都是40几个月做全新产品，平台改型，也要四年换型。汽车行业发展100多年到现在还是这样，它很难快速响应用户的需求。传统的用户调查、盖洛普调查就是从1000万名潜在用户中选出20名做调查，样本量比较小。”
蓝青松透露，上汽大通MAXUS在推行C2B智能定制模式时，非常有利的条件是用户拥抱互联网，尤其是移动互联网。上汽大通MAXUS可以利用圈层和社交与现在的购车主力85后、90后用户进行沟通。作为互联网的原住民，这些85后、90后用户非常乐意在互联网上发表意见、分享想法。“为此，我们建立了我行MAXUS平台。这个自建的粉丝用户平台，就是和用户进行沟通。有了这个平台，我们能够和十几万甚至上百万用户进行在线沟通。”
据蓝青松介绍，上汽大通MAXUS在设计首款基于C2B智能定制模式打造的产品D90时，在业内首次采用了开门造车的方法，和用户一起来定义产品，一起来造车，甚至连车的尺寸多大，都可以让用户通过网络平台发表意见。最后在发布D90定价时，全网共计有一百多万人来参与定价。
蓝青松分享领导力新见解
蓝青松提到，模式的变革，是一个巨大的工程，也是高风险的业务调整。因为汽车行业是一个流程驱动行业程序，一辆汽车打散了以后有一两万个零部件，涉及的学科包括电子、电气、化工、金属等门类。另外产业链两边的延伸也很广泛，从供应商角度，一个产品需要几百家乃至上千家的供应商参与，如果把二级、三级、四级供应商算上，那就有可能是几千家供应商的协同。
汽车行业一百多年都是通过标准化大规模生产来降低成本，从福特开始生产T型车时就是如此，到丰田的精益生产方式，实际上也是强调标准化生产。
而C2B智能定制模式在豪华车领域实际上已经有十几年的发展，带来的两个问题：第一个是成本非常高，要加价；第二个就是交付周期很长，今年定车要等到明年才能拿车，有时候还会排很长的队。
“通过智能化来将C2B智能定制模式落地，技术上是可行的，但是对整个业务体系冲击是巨大的。我们之前的模式是，先进行用户调查，定义产品，设计人员开始设计，图纸交付给供应商，供应商开始生产零部件，然后我们再验证试验规范、整车，再到制造、营销，它是一个非常强的流程驱动，是信息化驱动的流程化。”蓝青松说，“现在最大的变化是什么？C2B智能定制模式的转型落地，离不开企业组织的保障。在传统车企的组织架构中，各职能部门条线分割、各司其职，从产品研发和订单交付两个条线来创造企业价值。但这种内部密切分工合作的组织对于用户需求的响应却是极其缓慢冗长的。如何使上汽大通MAXUS原有传统式职能化部门组织架构转化成为围绕用户为中心的组织架构，便是摆在大通面前的一道考题，这就需要数字化、智能化来驱动流程变化。”
在面对员工接受转型的问题时，上汽大通董事长蓝青松说，员工的反馈主要有两种情况：一种是主动拥抱变革；另一种则是怀疑，乃至不相信。这个时候，往往就是考验领导力的时候，而蓝青松则毫无保留地说出了面对这种情况的几种应对措施。
蓝青松表示：（一）首先要和团队讲清楚的是，上汽大通MAXUS自身的业务、管理体系，甚至薪资和绩效都是市场化的。面对汽车市场日趋白热化的竞争，推行淘汰机制在所难免。而对每一名上汽大通MAXUS来说，跟得上的你就上，不行你就下，这个是必然的。（二）在组织中，要让15-20%非常优秀的干部和员工脱颖而出，让他们挑更大的重担，承担责任，起到带头作用。（三）则是要做出来阶段性成果，激励团队和员工，让员工看到方向的正确性，随后就会有更多员工参与进来。
上汽大通MAXUS在组织流程再造方面进行积极探索，把原本逐级汇报的科层结构组织，转向以用户为中心的流程型组织，就以用户质量反馈为例，用户在“我行”平台反馈后，以“用户+数据”为决策依据，以用户需求为输入，在整个组织中，所有的员工协同在一起，以用户的需求为导向，组织服务于业务流程，满足用户价值，真正实现组织在线。
具体来说，围绕“智选·智联·智行·智享”理念， 上汽大通MAXUS构建起了面向用户和升级在线管理的七大平台，包括面向C端的我行MAXUS平台、房车生活家、蜘蛛智选、蜘蛛智联和工程在线五大数字化平台，面向B端的大通知乎平台，以及面向内部的i大通平台。通过这些数字化产品的建设，上汽大通MAXUS带来企业与用户及伙伴在全价值链上的互动体验，快速实现用户个性化产品与服务需求，从而真正达到用户在线、业务在线、组织在线。
比如说，上汽大通MAXUS的工程在线平台通过大数据、人工智能、虚拟/增强现实等先进技术，建立上汽大通MAXUS工程师和社会设计力量协同设计的环境；同时为非专业用户提供可视化方式，让用户看到上汽大通MAXUS产品的“设计端”运营，参与产品的设计环节，提高用户参与的趣味性，丰富用户参与的内容。该平台共有298位工程师在线，浏览量超过90万次，积累了3万多条一对一问题建议，且每条建议都由工程师进行回复沟通。
与此同时，蓝青松还介绍到了上汽大通MAXUS一手打造的能够与经销商直联的“知乎平台”。 蓝青松表示，通过“知乎平台”，可以与经销商分享信息，帮助其解决问题。而“知乎平台”正是上汽大通MAXUS对经销商的服务平台和标准化、在线化、数据化的管理抓手。
另外，蓝青松还提到了上汽大通MAXUS的内部组织在线平台——“i大通平台”。它是员工在线、组织在线的核心，也是上汽大通MAXUS实现平台化建设的基础和建成平台的必要条件。在“i大通平台”，员工可以匿名发言，@领导解决问题，相关负责人响应率高达90%以上。
“变革势在必行，如何让员工接受变革、接受不确定性，才是关键，也是成功领导力的体现。”蓝青松说。
在谈及什么是领导力时，上汽大通董事长蓝青松分享了自己的一心得体会。
蓝青松认为，较强的组织观念和多岗位的经历，有利于个人成长。同时，蓝青松还列举了优秀员工需要具备的三个能力：第一、较强的沟通能力，能够和同事、下属、领导进行良好沟通；第二、计划能力，能够对自己工作业务、甚至长远的职业规划有一个计划；第三、管理能力，即Leadership（领导力），能够合理化解与领导、员工之间的冲突。
展望未来：拥抱变革，不惧转型
上汽大通MAXUS敢于做第一个吃“C2B”业务螃蟹的车企，无疑担负了巨大的风险。但正如董事长蓝青松所说，作为一个没有品牌、没有知名度、起步晚的车企，只有开创一个与众不同的商业模式才能在竞争激烈的中国汽车市场中杀出一条路来。
但汽车行业的创新需要漫长的培育期，同时忍受外界的不理解甚至是冷眼，不过一旦能力形成，厚积薄发，势如破竹。从市场反响来看，上汽大通MAXUS的C2B转型在车单价和客户满意度上取得了阶段性的成功。据蓝青松介绍，2019年4月份，上汽大通MAXUS销量逆势而上、再创新高，整体销量突破10,247台，同比劲增近50%，其中国内销售同比增长43.85%，海外同比增长幅度高达77.53%。
激烈竞争的市场，没有永远安全的护城河，在其他汽车厂商纷纷推出C2B业务之际，上汽大通MAXUS的C2B智能定制模式又步入了AI的新境界，探索以更加智能的方式来解读消费者的需求，提供更加贴合需求的产品和服务。
拥抱变革，不惧转型。我们坚信，以董事长蓝青松为首的上汽大通MAXUS领导团队从未动摇转型的决心，他们将排除一切干扰，坚持创新之路，并用切实的行动探索一条中国汽车企业的健康发展之路。（图/文/摄：太平洋汽车网 石家庄01）
蓝青松表示，创新都是逼出来的，看到80、90后这些新一代用户对个性化消费的潜在需求，上汽大通MAXUS近年开始推行向C2B（Customer to Business）智能定制模式的转型，以用户为中心，满足他们个性化、定制化的需求，希望能在市场中找到一条“少有人走过的路”。汽车行业自诞生100多年来，一直是高度强调标准化和流程驱动的行业，C2B智能定制模式的业务创新必然会对组织带来巨大的影响和挑战。
蓝青松谈上汽大通转型
成立于2011年的上汽大通，是上汽集团最年轻的整车公司，上市第一款产品便是商用属性较重的宽体轻客V80，并且车型还来源于其所收购的英国商用车品牌MAXUS。
但其实从商务车到乘用车的转型，上汽大通一直都在探索，正如上汽大通董事长蓝青松所说，“实际上，我们一直在探索企业的边界和业务的模式，我们现在不但做商用车，还在做房车。目前我们在国内房车租赁已经达到将近2000台的规模，全球房车租赁业务最大的公司差不多达到5000多台。我们的目标是，到2020年在房车出行服务领域做到全球第一，6000台规模。我们的目标是让‘房车生活家’成为房车出行的一站式垂直平台。”
同时，蓝青松说到，上汽大通MAXUS现在已经进入到了乘用车市场，但主要是MPV和SUV市场，并没有进入到争夺更激烈的轿车市场。蓝青松还说，经过七年时间，上汽大通MAXUS已经从初期的一个单独产品到目前涉足三个业务领域，完成了初步布局。
不难看出，中国汽车工业的发展，给上汽大通MAXUS带来了结构性的机会。一方面，上汽大通MAXUS在市场结构转型的过程中切入市场；另一方面，上汽大通MAXUS是一家年轻的企业，比较敢于进行创新和尝试，包括进入新的业务领域，以及模式创新。
蓝青松解密C2B智能定制模式
提到转型，就不得不提上汽大通MAXUS这两年推行的C2B智能定制模式。作为上汽大通董事长，蓝青松是如何看待C2B智能定制模式的呢？
在蓝青松看来，上汽集团并不缺像上汽大众、上汽大通MAXUS这样大规模的汽车企业，作为上汽最后一个后发企业，上汽大通MAXUS一直在思考和探索自身的发展为这个行业以及集团所带来的价值。
现在很多人谈到转型，都会说到后发优势，但如果车企没有规模，没有品牌影响力，没有客户群，这些都是劣势，不是优势。
蓝青松认为，对于成立不久的上汽大通MAXUS来说，其后发优势就只能是创新，即用创新的方法走一条新的路，建立起差异化竞争优势。而C2B智能定制模式，就是上汽大通MAXUS在发展过程当中摸索出来的一种创新模式，其核心便是以用户驱动企业发展。
蓝青松还解释说，如今高度标准化的汽车行业，并没有让新一代用户的个性化需求得到充分满足，谁能满足这种需求，谁就能体现出企业的价值。这就是上汽大通MAXUS推动（C2B）变革的初衷。
“在推动变革的过程中，客户也给我们很多正面的反馈。而且，我们的团队也是从怀疑到坚信，一个差异化发展的强有力的业务模式能够给用户带来价值的同时，驱动企业的发展，从而给企业带来价值。”“C2B智能定制模式，从商业逻辑来讲就是以用户为中心，满足用户个性化的需求。当然，每个人都定义自己与众不同，比如服装、家居、生活用品等，都是个性的表达。”蓝青松说，“汽车是一个高价值的耐用品，其开发周期很长，原来都是40几个月做全新产品，平台改型，也要四年换型。汽车行业发展100多年到现在还是这样，它很难快速响应用户的需求。传统的用户调查、盖洛普调查就是从1000万名潜在用户中选出20名做调查，样本量比较小。”
蓝青松透露，上汽大通MAXUS在推行C2B智能定制模式时，非常有利的条件是用户拥抱互联网，尤其是移动互联网。上汽大通MAXUS可以利用圈层和社交与现在的购车主力85后、90后用户进行沟通。作为互联网的原住民，这些85后、90后用户非常乐意在互联网上发表意见、分享想法。“为此，我们建立了我行MAXUS平台。这个自建的粉丝用户平台，就是和用户进行沟通。有了这个平台，我们能够和十几万甚至上百万用户进行在线沟通。”
据蓝青松介绍，上汽大通MAXUS在设计首款基于C2B智能定制模式打造的产品D90时，在业内首次采用了开门造车的方法，和用户一起来定义产品，一起来造车，甚至连车的尺寸多大，都可以让用户通过网络平台发表意见。最后在发布D90定价时，全网共计有一百多万人来参与定价。
蓝青松分享领导力新见解
蓝青松提到，模式的变革，是一个巨大的工程，也是高风险的业务调整。因为汽车行业是一个流程驱动行业程序，一辆汽车打散了以后有一两万个零部件，涉及的学科包括电子、电气、化工、金属等门类。另外产业链两边的延伸也很广泛，从供应商角度，一个产品需要几百家乃至上千家的供应商参与，如果把二级、三级、四级供应商算上，那就有可能是几千家供应商的协同。
汽车行业一百多年都是通过标准化大规模生产来降低成本，从福特开始生产T型车时就是如此，到丰田的精益生产方式，实际上也是强调标准化生产。
而C2B智能定制模式在豪华车领域实际上已经有十几年的发展，带来的两个问题：第一个是成本非常高，要加价；第二个就是交付周期很长，今年定车要等到明年才能拿车，有时候还会排很长的队。
“通过智能化来将C2B智能定制模式落地，技术上是可行的，但是对整个业务体系冲击是巨大的。我们之前的模式是，先进行用户调查，定义产品，设计人员开始设计，图纸交付给供应商，供应商开始生产零部件，然后我们再验证试验规范、整车，再到制造、营销，它是一个非常强的流程驱动，是信息化驱动的流程化。”蓝青松说，“现在最大的变化是什么？C2B智能定制模式的转型落地，离不开企业组织的保障。在传统车企的组织架构中，各职能部门条线分割、各司其职，从产品研发和订单交付两个条线来创造企业价值。但这种内部密切分工合作的组织对于用户需求的响应却是极其缓慢冗长的。如何使上汽大通MAXUS原有传统式职能化部门组织架构转化成为围绕用户为中心的组织架构，便是摆在大通面前的一道考题，这就需要数字化、智能化来驱动流程变化。”
在面对员工接受转型的问题时，上汽大通董事长蓝青松说，员工的反馈主要有两种情况：一种是主动拥抱变革；另一种则是怀疑，乃至不相信。这个时候，往往就是考验领导力的时候，而蓝青松则毫无保留地说出了面对这种情况的几种应对措施。
蓝青松表示：（一）首先要和团队讲清楚的是，上汽大通MAXUS自身的业务、管理体系，甚至薪资和绩效都是市场化的。面对汽车市场日趋白热化的竞争，推行淘汰机制在所难免。而对每一名上汽大通MAXUS来说，跟得上的你就上，不行你就下，这个是必然的。（二）在组织中，要让15-20%非常优秀的干部和员工脱颖而出，让他们挑更大的重担，承担责任，起到带头作用。（三）则是要做出来阶段性成果，激励团队和员工，让员工看到方向的正确性，随后就会有更多员工参与进来。
上汽大通MAXUS在组织流程再造方面进行积极探索，把原本逐级汇报的科层结构组织，转向以用户为中心的流程型组织，就以用户质量反馈为例，用户在“我行”平台反馈后，以“用户+数据”为决策依据，以用户需求为输入，在整个组织中，所有的员工协同在一起，以用户的需求为导向，组织服务于业务流程，满足用户价值，真正实现组织在线。
具体来说，围绕“智选·智联·智行·智享”理念， 上汽大通MAXUS构建起了面向用户和升级在线管理的七大平台，包括面向C端的我行MAXUS平台、房车生活家、蜘蛛智选、蜘蛛智联和工程在线五大数字化平台，面向B端的大通知乎平台，以及面向内部的i大通平台。通过这些数字化产品的建设，上汽大通MAXUS带来企业与用户及伙伴在全价值链上的互动体验，快速实现用户个性化产品与服务需求，从而真正达到用户在线、业务在线、组织在线。
比如说，上汽大通MAXUS的工程在线平台通过大数据、人工智能、虚拟/增强现实等先进技术，建立上汽大通MAXUS工程师和社会设计力量协同设计的环境；同时为非专业用户提供可视化方式，让用户看到上汽大通MAXUS产品的“设计端”运营，参与产品的设计环节，提高用户参与的趣味性，丰富用户参与的内容。该平台共有298位工程师在线，浏览量超过90万次，积累了3万多条一对一问题建议，且每条建议都由工程师进行回复沟通。
与此同时，蓝青松还介绍到了上汽大通MAXUS一手打造的能够与经销商直联的“知乎平台”。 蓝青松表示，通过“知乎平台”，可以与经销商分享信息，帮助其解决问题。而“知乎平台”正是上汽大通MAXUS对经销商的服务平台和标准化、在线化、数据化的管理抓手。
另外，蓝青松还提到了上汽大通MAXUS的内部组织在线平台——“i大通平台”。它是员工在线、组织在线的核心，也是上汽大通MAXUS实现平台化建设的基础和建成平台的必要条件。在“i大通平台”，员工可以匿名发言，@领导解决问题，相关负责人响应率高达90%以上。
“变革势在必行，如何让员工接受变革、接受不确定性，才是关键，也是成功领导力的体现。”蓝青松说。
在谈及什么是领导力时，上汽大通董事长蓝青松分享了自己的一心得体会。
蓝青松认为，较强的组织观念和多岗位的经历，有利于个人成长。同时，蓝青松还列举了优秀员工需要具备的三个能力：第一、较强的沟通能力，能够和同事、下属、领导进行良好沟通；第二、计划能力，能够对自己工作业务、甚至长远的职业规划有一个计划；第三、管理能力，即Leadership（领导力），能够合理化解与领导、员工之间的冲突。
展望未来：拥抱变革，不惧转型
上汽大通MAXUS敢于做第一个吃“C2B”业务螃蟹的车企，无疑担负了巨大的风险。但正如董事长蓝青松所说，作为一个没有品牌、没有知名度、起步晚的车企，只有开创一个与众不同的商业模式才能在竞争激烈的中国汽车市场中杀出一条路来。
但汽车行业的创新需要漫长的培育期，同时忍受外界的不理解甚至是冷眼，不过一旦能力形成，厚积薄发，势如破竹。从市场反响来看，上汽大通MAXUS的C2B转型在车单价和客户满意度上取得了阶段性的成功。据蓝青松介绍，2019年4月份，上汽大通MAXUS销量逆势而上、再创新高，整体销量突破10,247台，同比劲增近50%，其中国内销售同比增长43.85%，海外同比增长幅度高达77.53%。
激烈竞争的市场，没有永远安全的护城河，在其他汽车厂商纷纷推出C2B业务之际，上汽大通MAXUS的C2B智能定制模式又步入了AI的新境界，探索以更加智能的方式来解读消费者的需求，提供更加贴合需求的产品和服务。
拥抱变革，不惧转型。我们坚信，以董事长蓝青松为首的上汽大通MAXUS领导团队从未动摇转型的决心，他们将排除一切干扰，坚持创新之路，并用切实的行动探索一条中国汽车企业的健康发展之路。（图/文/摄：太平洋汽车网 石家庄01）
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